噸鋼成本緣何一降再降？

噸鋼成本緣何一降再降？

———山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠推行精益管理紀實

　　面對嚴峻的市場形勢，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠全面推行精益管理，打響扭虧增盈生存保衛戰。該廠開展“加快推進運營轉型，全面實施精益管理”活動一年多來，取得了顯著成效。2014年，該廠累計降低成本1.1億元，折合噸鋼降成本19.8元。今年1月~9月份，噸鋼成本硬碰硬又降低了17.8元。

　　此外，該廠多項煉鋼工藝取得重大突破：沿用了30多年的高拉補吹工藝被改變，一槍到底比例達到85%，自動化煉鋼使用比例達到90%以上，海工鋼、高強鋼、耐磨鋼等高端品種鋼實現了大批量穩定生產，X80無縫鋼管通過“三桶油”聯合認證，DDQ深沖鋼夾雜物、無絮流連澆穩定控制、碳氧積穩定等多項指標達到行業較好水平。

播種———讓精益深入人心

　　一項管理措施在自上而下的推行中，往往存在越往下越弱的現象。為避免這種衰減現象在精益管理中出現，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠展開了一場以理念引領和工具應用為主題、分層培養和交流互動相結合的全方位培訓。

　　2014年7月8日，萊鋼（2014年8月份，原萊鋼股份及其他鋼鐵主業部分改為山鋼股份萊蕪分公司）“加快推進運營轉型，全面實施精益管理”第二次會議提出加強精益管理培訓的要求。7月10日，萊鋼培訓中心的老師就被請到煉鋼廠，對全廠所有科室、車間負責人和生產骨干進行全面培訓。隨后，該廠又對第一批精益改善項目的負責人和班組長進行了精益管理知識培訓。

　　在煉鋼廠，圍繞精益管理的培訓橫到邊、縱到底。廠里有“精益大講壇”“百家講壇”，車間有“主任書記講堂”，基層班組開設了“班組課堂”，微信平臺也推出了精益“微課堂”……精益培訓成為了職工日常的必修課。截至目前，煉鋼廠共開展精益培訓206期，培訓2300人次，開展各類交流論壇24次。

　　在加強培訓的同時，一場自下而上的“十大精益管理好習慣、十大浪費惡習”辨識與票選活動在煉鋼廠職工中展開，由職工找出身邊的浪費現象，并提出消除浪費的措施，以票選的方式確定十大精益管理好習慣和十大浪費惡習，并制作成漫畫張貼到每個崗位。在這個過程中，職工對精益有了實實在在的感受，在參與中看到自己的行為對精益工作產生的影響，責任感油然而生。

耕耘———讓精益開花結果

　　山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠新區有4座轉爐，每個操作室與轉爐之間原來有一道玻璃墻，職工透過玻璃能直接看到轉爐生產現場?，F在，玻璃墻被一道厚厚的鋼板墻取代，墻上懸掛著一塊塊顯示屏，分別對應煉鋼的關鍵控制區域，實時傳遞轉爐生產的各種數據和設備運行狀況。操作人員不用盯著轉爐現場，只需輕點鼠標，就能完成煉鋼作業；不用直接觀察，操作卻更為精準。目前，煉鋼廠的生產數據電腦自動采集率已達到80%以上。通過大數據分析和控制，過去的隱性問題被精確辨識，經驗式操作轉變為數據化管控。這種轉變，源于該廠對精益管理的系統運用和創新探索。

　　推行精益管理之初，煉鋼廠領導和各部門、車間負責人用一個多月的時間，圍繞物耗、物流、能效、環保、設備、人力6個焦點，反復論證，進行頂層設計，力求精確具體。之后，以理念引領、工具支撐、精準操作、項目帶動為重點的一系列思路和措施陸續出臺。

　　去年底，煉鋼廠推出《2015年強企戰略精益管控實施方案》，今年2月份，又編制印發《再辨識、再優化、再完善、再提高精益項目帶動實施方案》。393個精益項目涵蓋管理工作的方方面面，對每個項目的指標現狀、改善目標、預計效益、負責人做了精細解析和明確規定。

　　為確保項目落地，煉鋼廠將系統化、標準化、流程化、精細化、高效化和數字化作為精益管理的軸心，將“互聯網+”的思維和手段運用到精益管理體系中，逐步建立和完善了八大信息化系統。這八大系統有各自的管理范疇和操作體系，但有一個共同的特點，就是通過全流程覆蓋的信息化平臺，實現運行數據的自動采集、傳輸、識別、判定。不論是廠領導還是科室管理人員，只要打開電腦，連接信息化平臺，轉爐、精煉、連鑄等各工序生產情況全部實時顯示，作業時間銜接精確到秒。大家可以隨時查詢任一個班組、工序在生產什么鋼種、什么規格，知道哪個時段的噸鋼成本是多少、爐成本是多少，還可以查看每一個速贏項目的推進和落實情況，以及哪些項目已經結題并受到何種獎勵。

　　繼八大信息化系統之后，煉鋼廠又重點推進了四大精益管理方法：一是以價值流為主，系統辨識生產過程、工藝流程中的缺陷，推進過程優化；二是以能耗橋診斷方法為主，找到影響能耗降低的關鍵點；三是以問題樹分析為主，找到問題的根本；四是以六西格瑪分析工具為主，從大量客觀數據中總結規律，尋找改善機會。在這四大方法的指導下，一批重點攻關項目取得重大成果。其中，轉爐終點穩定性研究實現噸鋼降成本9.5元，提碳降錳工藝優化實現噸鋼降成本7.04元。

生長———讓精益成為文化

　　推行精益管理，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠職工熱情高漲、激情迸發，掀起了一場運用精益工具解決問題的風暴。凡是有消耗的地方都有人琢磨怎么降低一些，凡是有產出的地方都有人想著怎么提高一些。一個個問題被提出來，一個個項目被申報上來，一個個工作理念被總結出來并影響著更多職工的一言一行。

　　“精益管理就是盡量減少可變因素，把能穩定的因素堅決穩定下來，能控制的因素堅決控制住。理念就在那里，工具就在那里，關鍵是要去做，要主動去做。” 煉鋼廠生產經營科科長李強篤說。鐵水是煉鋼廠的主要生產原料，為降低成本，該廠在脫硫工序根據鐵水硫含量采取分級脫硫扒渣的方法，減少鐵損約30%，污泥、氧化鐵皮也都做成球入爐，噸鋼燒結礦用量由30公斤降到15公斤。

　　“掙一分錢看別人臉色，省一分錢看自己角色。”煉鋼二車間職工圍繞降本增效出主意想辦法，他們自主創新完成的“一槍到底+黃金三分鐘+終渣稠化”操作法年收益700萬元。

　　“項目不分大小，要用精益的眼光發現問題，用精益的工具解決問題。” 行車一班大班長李強說。該班組原來的兩個飲水機24小時開著，現在職工根據3班作息規律，在飲水機上加裝計時器，實現自動控制，既保證職工喝上開水，又節省了電耗。 

　　連鑄三車間2號連鑄機原來換澆次需要2個小時，機長孟憲春通過精益管理知識硬是省出來30分鐘，這30分鐘就用來點檢維護設備。“如果說企業是一列動車，我們每名職工都要做一個車輪，成為這列動車的動力源。”孟憲春說。

“日清日結”打造降本“利器”

———馬鋼車輪公司實施日成本核算管理模式

　　每天下午3點，是馬鋼集團公司計財部駐馬鋼車輪公司財務部部長黎興光一天中最忙碌的時間。他要對照馬鋼股份公司制造部的成本報表，對過去一天本公司各類產品日成本情況進行逐一分析，找出異常成本指標數據產生的原因。借助這項工作，今年以來，馬鋼車輪公司已完成了29個產品的BOM（物流清單）值修訂，發現系統問題2項，發現生產過程異常3次，計劃成本和實際成本的平均偏差從30%降至1%。“日清日結”的管理模式正成為該公司全力推進精益運營的重要手段。

　　日成本核算是馬鋼應對嚴峻形勢而打造的降本增效“利器”。作為各生產單位狠抓降本增效的“規定動作”，馬鋼車輪公司于2014年4月份推動日成本核算平臺正式上線運行。從頂層設計到制度建立，從成本分解到數據錄入，該公司生產、研發、設備等各職能部門全力參與，對各生產環節成本指標展開全面梳理。

　　實現“日清日結”，必須加強生產的全程控制，確保成本數據實時精確。這對于工序繁雜的車輪產品而言，難度不小。“一件車輪出廠需要經過幾十道工序，耗費近20天時間。”黎興光說，“由于大量數據采集需要人工錄入，在對自動化控制系統進行優化完善的同時，更要增強全員的精細生產意識。”

　　為此，該公司出臺了日成本核算管理辦法，督促各工序職工每天按時錄入產量、能耗、回收料等成本數據。設備部門不斷改善計量和監控手段，提高“日清日結”數據的完整性和精確性；財務部門對日成本的異常情況進行及時分析；研發部門根據各品種指標數據的實際情況與計劃值對比，對BOM值提出優化改進建議；制造部門對現場標準化作業進行監督，確保各項工作執行有力。

　　“從前期數據采集的情況來看，盡管個別成本指標很‘難看’，但反映了生產經營的真實情況，相比過去那種‘事后算賬’的方式，更為科學合理。”黎興光表示。通過對電耗的實時監控，該公司僅變壓器空耗一項每月就查出十幾萬元的浪費成本，不僅為產品BOM值的修訂提供了依據，也為降本增效尋找到空間。

　　“日成本管理不僅是降本增效的要求，更是我們推進IRIS（國際鐵路行業標準）體系建設，實現精益運營的前提。”黎興光說，“要實現馬鋼車輪公司幾千種產品的日成本核算，是一項巨大的系統工程，必須以卓越績效管理理念推動各項基礎管理不斷提升。但只要職工的思想轉變了，問題都將迎刃而解。”