全價值鏈成本利潤優化管理如何實施？

2015年7月份以來，鋼鐵行業市場形勢更加嚴峻，供需矛盾更加突出，鋼鐵企業紛紛開始虧損甚至停產，全行業大中型企業虧損面擴大到47.5%；到2015年底，全國鋼鐵企業形成全行業性虧損局面。

數據顯示，2015年1月~6月份，津西鋼鐵集團股份有限公司累計虧損1.76億元。此時，津西鋼鐵推動企業全面轉變思想觀念，轉變經營機制，導入和建立了全價值鏈成本利潤優化管理。2015年8月~12月份，該公司連續5個月做到當月不虧損且月月盈利水平達到2000多萬元，到12月份實現全年扭虧為盈，實際實現利潤4000多萬元。到2016年上半年，該公司又把握新的形勢，實現利潤8.61億元。

全價值鏈成本利潤優化管理想法的提出

當今時代的一個顯著特征，就是經濟體之間、企業之間的競爭越來越體現為商業模式的競爭。有效的企業管理往往需要一個既符合行業主流又能結合企業本身特點而形成的管理模式。管理模式在企業戰略指導下的有效運行，可以產生競爭力，推動企業持續發展，并決定企業的命運和結局。

企業管理模式是否成功，是否有生命力，主要是從兩個方面看：一是從市場上看，企業能否增加客戶需求和擴大市場規模；二是從企業價值鏈上看，能否降低成本，提高企業運行效率和平均利潤率，增強企業盈利能力。具體說，有效的管理模式必須具有以下4個特征：企業的資本運營效率最高、占有市場份額最大、資源掌控能力最強、企業全價值鏈總體成本最低，從而可實現企業總體效益最大化。

目前企業之間的競爭，不僅體現在現有產品和市場的競爭，而且在于誰能通過制度變革、機制轉變、管理模式創新來解決企業內部問題，建立對市場的快速應對機制，建立精準調控、精細管理、精致打造、高效運行的管理模式，從而為企業注入新的動力，全力構建新一輪競爭優勢。

2010年以來，筆者前往德龍鋼鐵集團、新金鋼鐵集團、津西鋼鐵集團、新普鋼鐵公司、新興鑄管、山東石橫特鋼集團、河北普陽鋼鐵公司等企業調研，經過總結、探索和實踐，初步形成了全價值鏈成本利潤優化管理的基本想法。該想法的核心理念是以市場為導向，以成本利潤為中心；把企業各級管理提高到經營層面，用經營的思想引領和指導企業一切生產經營活動；將本求利，先算后干，用最低的成本獲取最大的效益；對市場快速反應并馬上應對。

“兩個核算三張表”提升企業管理水平

全價值鏈成本利潤優化管理想法運作時的核心內容是“兩個核算三張表”。

“兩個核算”包括成本核算和利潤核算。其中，成本核算是指以當前的市場價格導向倒推制訂配礦、配料方案，測算并形成市場成本；同時按照降本目標做出技術經濟指標改善方案，一并付諸生產實施；完善和細化日成本核算流程，進行日成本核算，形成生產成本，在日成本生成、周測算調整、月核算管理中嚴格控制生產成本，最終核算形成財務統計成本。利潤核算是指根據生鐵成本、工序成本、產品銷售價格、單位利潤、生產量、發電收益、三費和稅金支出等因素測算利潤，做到每月初進行預測、每周根據市場變化進行調整、每月底進行利潤核算。

“三張表”中的第一張表是礦料配比結構表，主要用于鐵前系統的生鐵成本的控制，即根據市場信息和庫存情況分別倒推提出生鐵、燒結礦、球團礦預控指標和原燃料采購指標。生鐵成本每增降1元/噸鋼，每月按生產1萬噸鋼計算，即直接影響公司利潤1萬元。第二張表是月度成本銷售排產和利潤預測表，主要用于鋼后系統按照產品利潤最大化原則進行排產，同時對每月的利潤目標根據生鐵成本、工序成本、產品銷售價格、單位利潤、優化排產量、發電收益及三費支出等因素進行預測，并每周根據市場變化和企業內部生產運行狀況變化進行動態調整，以確保實現每月利潤目標。第三張表是每月對標先進企業找差距分解方案表，主要用于每月經營分析會與先進企業對標找差距，將存在的問題分解到相關生產廠或部門，按照時限要求整改落實，完善提高，并對整改結果進行檢查驗收和考核獎罰。

全價值鏈成本利潤優化管理按照“一個中心五個機制”的體系運行。“一個中心”，即企業全部的生產經營活動，必須樹立以成本、利潤為中心的思想、理念，從過去以“生產、產量”為中心轉向以“成本、利潤”為中心，從盲目追求產量轉向按照效益最大化排產；根據成本、利潤預測方案組織生產經營，最大化實現產銷平衡。“五個機制”，即建立鐵前系統快速聯動機制、鋼后系統快速聯動機制、產供銷運資（資金）快速聯動運行機制、經營分析對標推進聯動運行機制和成本預控快速聯動運行機制，由此形成從供應、焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼到銷售全工序鏈（亦為全價值鏈）的對市場快速反應與馬上應對機制。

“兩個核算三張表”“一個中心五個機制”的運行，對企業管理方式提出了更高、更新的要求，管理者可結合企業實際情況，做好以下必不可少的8項管理工作：目標管理、精細化管理、扁平化管理、數字化管理、過程控制、專業化管理、持續改善、嚴格考核。

全價值鏈成本利潤優化管理的實踐成效

好的管理模式能夠為企業帶來直接的效益，而管理模式的成敗取決于企業“一把手”的決心。例如，新興鑄管從2009年開始建立和推行模擬法人機制運行模式，7年來平均每年粗鋼產量為224萬噸，平均每年實現利潤6.76億元，其中2014年實現利潤8.42億元，2015年實現利潤10.06億元。當筆者問及新興鑄管近幾年推行模擬法人機制管理模式的成功之處時，企業相關負責人表示，其核心就是把各級領導干部的管理提升到經營上來，用經營的思想引領企業一切生產經營活動；關鍵是各級領導都要與利潤目標掛鉤，要讓人人肩上有指標，一級帶一級，一級管一級；根本是要讓每一個人都要面對市場，每一個人都有壓力，每一個人都要創造價值；最大的問題就是“扯皮”，要解決“扯皮”問題就是進行調節、理順，要有裁決的人和部門；其要害就是堅持落實預算指標責任考核、獎懲兌現，形成源源不斷的內生動力。

全價值鏈成本利潤優化管理的主要目標，是以市場為導向，以成本、利潤為中心，以降本增效為主線，以有效的掌控資源、市場穩定運行、控制事故、強化資本運營、提高質量和產供銷平衡最大化為重點，增強企業盈利能力，實現企業總體效益最大化。該管理想法的實施，可以使全公司的經營目標更加明確集中，使企業生產經營管理融為一體，使鐵前、鋼后系統運行更加協調一致，使企業生產管理邏輯起點明確、邏輯性更強，管理重點突出且簡單明了、運行效率高；可以引領企業在轉變思想觀念、轉變經營機制中，推動內部各級管理提升到經營層面，處理一切問題都以成本、利潤為尺度，一切都用細化算賬、將本求利、先算后干、降本增效的方法，去做好各工序、各環節、各層面的生產經營工作；從盲目追求產量轉為按照效益最大化原則排產，根據銷售排產和成本利潤預測去組織生產經營活動。此外，該管理模式還可以推動企業管理方式的轉變和提升，促使企業從過去適應高速發展的粗放式管理轉變到現在的從上到下、縱向到底、橫向到邊、從嚴治企的規范化管理、精細化管理、扁平化管理、數字化管理、過程控制、持續改善和夯實基礎管理上來。

要實施全價值鏈成本利潤優化管理，企業必須建立健全科學且完善的企業組織結構體系和生產運營體系，建立健全“董事長統一領導、總經理負責制、依靠職能部門專業化推進、強化操作層執行力”的一級管一級、一級抓一級、一級帶一級的企業管理體系。因此，該想法必然會促使企業由自己摸索著干、自我封閉發展轉變為重視向先進企業對標學習，企業由過去的生產主導型轉變為市場主導型，企業產銷與市場的關系轉變為市場決定銷售、銷售決定生產，為適應市場需要和為客戶創造價值提供系統的售后服務和技術支持。此外，該管理想法的實施還有利于企業文化的形成。